Kommunikation der Macht und Macht der Kommunikation

mit Klaus Grochowiak

Viele Menschen erleben machtförmige Kommunikation nicht aus dem Erwachsenen-Ich, sondern aus dem Kind-Ich. Das heißt, sie haben Angst, werden rebellisch u. Ä. Sie verwechseln den Chef unbewusst mit ihrem Vater oder Ihrer Mutter und wiederholen die Interaktionsstrategien, die sie schon zu Hause eingeübt haben.

Um einen erwachsenen Umgang mit machtförmiger Kommunikation zu gewährleisten, müssen die kindlichen Anteile erwachsen werden, und gleichzeitig bedarf es eines erwachsenen Verständnisses der Dynamiken von machtförmiger Kommunikation.

In allen Organisationen gibt es Hierarchien, und Hierarchien postulieren eine asymmetrische Machtverteilung. In ihnen spiegeln sich einerseits die (offizielle) Ordnung des Systems und die offizielle Machtverteilung. Der Vorgesetzte hat mehr Macht als sein Untergebener. Dass dies durch andere Strukturen, wie informelle Macht, Gewerkschaften, Unkündbarkeit usw. häufig in nicht unerheblichem Maße unterlaufen wird, macht schon deutlich, dass die Macht in Organisationen nicht eindeutig verteilt ist.

Macht ist ein Kommunikationsmedium, eine Form der Einfluss nehmenden Kommunikation; sie hat eine Motivationsfunktion, indem sie Annahme fremder Selektionsleistungen nahelegt und im Normalfall erwartbar macht.

Bei jedem Kommunikationsakt stehen wir vor der Situation, dass mein Kommunikationsangebot angenommen oder abgelehnt werden kann. Sage ich z. B.: „Stellen Sie bitte die Umsatzzahlen des letzten Quartals zusammen!”, dann kann der Chef das unter Bedingungen machtförmiger Kommunikation eher erwarten, als wenn der andere die völlige Freiheit hat, ja nach Lust und Laune Ja oder Nein zu sagen.

Das heißt, Macht hat die Funktion, wahrscheinliche Neins in unwahrscheinliche Jas zu transformieren. Im Gegensatz zum unmittelbaren Zwang setzt Macht gerade nicht voraus, dass der Mächtige anwesend ist und unmittelbar auf die Einhaltung seiner Forderungen achten muss. In diesem Sinne lässt sich leicht verstehen, dass Organisationen davon leben, dass die Machtverhältnisse, die z. B. durch einen Arbeitsvertrag etabliert wurden, stabil sind. Wäre der Vorgesetzte jedes Mal darauf angewiesen, seine Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass es in ihrem Eigeninteresse liegt, eine bestimmte Arbeit zu machen, dann wäre der reibungslose Ablauf nicht zu gewährleisten.

Damit eine erfolgreiche Ausübung von Macht stattfinden kann, muss gleichzeitig eine bestimmte Beziehung zwischen den Präferenzstrukturen der Beteiligten existieren.

Droht z. B. ein Chef: „Wenn Sie das nicht tun, werden Sie entlassen”, dann setzt diese Drohung voraus, dass der so Bedrohte eine Entlassung als schlimmer erlebt als das Unbehagen an der von ihm verweigerten Handlung. Und umgekehrt muss es dem Drohenden wichtiger sein, den anderen zum gewünschten Handeln zu bringen, als ihn als Mitarbeiter zu verlieren. Ist dies nicht der Fall, ist seine Drohung ein Bluff. Solange der Bedrohte dies nicht durchschaut, kann die Drohung erfolgreich sein. Weiß oder ahnt der Bedrohte jedoch, dass sich der Drohende eine Entlassung gar nicht leisten kann, weil er z. B. das Fachwissen dringend braucht und es so ohne Weiteres auf dem Arbeitsmarkt nicht substituierbar ist, dann wird er es darauf ankommen lassen. Der Bluff fliegt auf, er wird nicht entlassen und der Versuch der Machtausübung kehrt sich gegen den Machthaber selbst. Es gibt jetzt in der Geschichte des Systems eine Erinnerung an diesen erfolglosen Versuch der Machtausübung; und dies schwächt die Macht in zukünftigen Situationen. Das Vermeiden-Wollen von möglichen und möglich bleibenden Sanktionen ist für die Funktion von Macht unabdingbar. Die Anwendung der Macht verändert aber die Kommunikationsstruktur in kaum reversibler Weise und wird daher eher vermieden.

Aber auch positive Sanktionen haben so ihre Tücken. Sagt der gleiche Chef: „Wenn Sie dies tun, bekommen Sie eine Gratifikation”, so kann er auch dies nur im Rahmen seiner Verfügungsmacht  über knappe Ressourcen (z. B. Geld) tun. Man weiß um den inflationären Charakter dieser Maßnahmen. Muss der Chef für alles und jedes Incentives in Aussicht stellen, warum sollen die Mitarbeiter dann ohne dieses Extra  überhaupt noch etwas tun? Wir sehen also wie sich auch hier die Macht selbst aushöhlt, wenn sie zu oft angewandt wird.

Dies macht verständlich, warum es oft in Unternehmen gar nicht so leicht ist, den Inhaber der Macht zur Ausübung derselben zu bewegen. Ist es für ihn nicht in vielen Fällen bequemer, die Dinge laufen zu lassen, als sich auf eine risikoreiche Machtinteraktion einzulassen?

Die Situation wird für die Mächtigen noch dadurch schwieriger, da ihnen zu Recht oder zu Unrecht aufgrund ihrer Macht Erfolg und Misserfolg zugerechnet werden bzw. sie sich selbst zurechnen (müssen).

Da aktualisierte Macht in der Kommunikation sich immer als Drohung darstellt und diese sich immer einem potenziellen Nein gegenübersieht, mit all den oben möglichen Problemen, finden wir eine starke Tendenz zu Vorverständigungen. Wir könnten auch sagen: zur Klüngelei.

Diese Situation verkompliziert sich noch dadurch, dass die Machtverhältnisse auch zwischen den Untergebenen nicht homogen sind. Durch Cliquen, Seilschaften usw. entstehen Machtkonflikte zwischen den Mitarbeitern, die der Vorgesetzte jetzt schlichten soll/muss. Ob dies strukturell aus der Position eines Vorgesetzten wirklich möglich ist, darf aus theoretischen Überlegungen und praktischen Beobachtungen eher bezweifelt werden.

Aber auch die informelle Macht, die Mitarbeiter haben, kann sehr erheblich sein. So haben die Mitarbeiter oft Wissen und Kenntnisse, die der Chef braucht. Wenn er aber nicht explizit danach fragt, dann gibt es keine Notwendigkeit, sie ihm mitzuteilen. Man kann ihn so gegen die Wand fahren lassen.

Wir werden uns im Seminar mit vier großen Themenkomplexen beschäftigen:

  1. Wo reagiere ich nicht aus dem Erwachsenen-Ich auf machtförmige Kommunikation? Und wie kann ich das ändern?
  2. Dynamiken der Macht in Organisationen
  3. Zu welchem Kommunikationstyp (Macht, Leistung, Zugehörigkeit) gehört mein Chef und zu welchem gehöre ich?
  4. Kommunikative Techniken, wie man machtförmige Kommunikation gewinnen kann.

Wir empfehlen, diese zwei Fachartikel von Klaus Grochowiak vorab zu lesen:

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